Индивидуальная работа №2.1.1 по лидерству. Тема: Организационная культура и управление персоналом

Задание
На основе материалов кейса напишите краткую программу изменений в компании. Какие конкретные решения Вы бы предложили компании для утверждения ее ценностей: честность, лидерство, менталитет ответственного собственника, взаимоуважение и доверие, менталитет победителя?

Кейс для индивидуального задания
Игра по правилам
[Игра по правилам // Сибирская нефть. URL: https://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/archive/2012-march/1103896/.]

Первые шаги
«Газпром нефть» в результате стремительного развития за несколько лет превратилась в крупную современную компанию, продолжающую освоение новых направлений и рынков сбыта. При этом в управленческую вертикаль оказались вписаны совершенно разные структуры, каждая со своей историей, правилами, принципами работы: и тысячные коллективы с многолетней историей градообразующих предприятий, и Корпоративный центр, который сложился как коллектив всего несколько лет назад, и отдельные продуктовые «дочки», работающие в агрессивной высококонкурентной среде. Как научиться понимать друг друга? Нужны общие ценности и нормы, единое понимание того, что правильно и что неприемлемо, общая культурная среда. Именно поэтому потребность в масштабной и системной работе с корпоративной культурой в «Газпром нефти» стала очевидна с принятием «Стратегии-2020». Амбициозные цели потребовали не только единого понимания норм и принципов, но также изменения подходов к организации работы компании, изменения моделей поведения сотрудников.
Первым шагом в направлении развития корпоративной культуры стало формулирование миссии и ценностей «Газпром нефти». Они были закреплены в корпоративном кодексе. Ценности – своего рода фундамент, на котором строится компания. У «Газпром нефти» их пять: честность, лидерство, менталитет ответственного собственника, взаимоуважение и доверие, менталитет победителя. «Cмысл существования любой компании – извлечение прибыли, – рассказывает Марк Кукушкин, – но прибыль, заработанная, например, в результате массового травматизма, никому не нужна. Поэтому обычно ценности содержат указание на то, что еще кроме денег важно для компании. И если какое-то решение принимается, опираясь на ценности, а не только на экономические причины, то всем становится понятно: компания может отказаться от денег ради денег, потому что, например, улучшает жизнь людей, а не просто перечисляет дивиденды акционерам». При этом развитие в организации корпоративной культуры на руку не только собственникам бизнеса, но и рядовым сотрудникам. Корпоративные ценности – это такие правила игры, рассчитывать на которые каждый может и в отношении самого себя.

Дмитрий Волохов,  руководитель межфункциональной рабочей группы по корпоративной культуре

«Соответствие слова и дела – важнейшее условие для трансформации культуры. Сегодня в дочерних обществах «Газпром нефти» на семинарах мы договариваемся с руководителями о соблюдении трех главных принципов лидера трансформации: вежливость, открытость и автократия – то есть единоначалие, обязательства и ответственность руководителей предприятий. Эти же принципы руководители предприятий используют при формировании планов трансформации корпоративной культуры. Все крупные дочерние общества уже сформировали у себя на 2012 год эти планы, учитывающие специфику текущего состояния корпоративной культуры»

Елена Коннова,  начальник департамента информационных коммуникаций «Газпром нефти»

«Корпоративную культуру можно представить как призму, в которой преломляются цели, намерения, решения руководителей. Проходя сквозь такую призму писаных и неписаных правил, норм поведения, ценностных установок и традиций, решения либо приводят к желаемому результату, если угол преломления правильный, либо искажаются, тормозятся или саботируются. Поэтому мы рассматриваем корпоративную культуру как фактор, непосредственно влияющий на бизнесрезультат, и, следовательно, хотели бы сознательно управлять этим фактором. Для грамотного управления важно понимать, что нет плохих корпоративных культур, есть подходящие и неподходящие конкретным людям, определенным этапам развития компании, ее целям. Теория спиральной динамики как раз и рассматривает становление организационной культуры как процесс эволюционного развития и позволяет определить нынешнее состояние культуры, а также поставить целевые ориентиры ее развития, соответствующие стратегии»

Система координат

Чтобы начать изменения, необходимо найти ответы на вопросы «Где мы сейчас?» (то есть какой тип культуры преобладает в компании) и «Куда идти?» (какой тип в большей степени соответствует поставленным целям). В качестве единой системы координат была принята теория спиральной динамики. Согласно этой теории тип культуры определяется актуальными в данный момент ценностями. При этом развиваются культуры последовательно. При смене типа ценности предыдущего этапа не умирают, а становятся фоновыми. Новые же ценности начинают доминировать, насыщаются энергией и эмоциями (рис. 1). Перескочить ступень в развитии очень сложно, а если и удается – страдает эффективность. Такое может быть, например, если преобладает культура результата, но при этом практически нет правил.
Диагностика позволила получить представление о нынешнем типе культуры. Очевидным стало различие между разными предприятиями компании. В одних больше ориентации на результат, но и достаточно элементов так называемой культуры правил и силы. В других культура силы также выражена, но наряду с ней доминируют ценности принадлежности и (в меньшей степени) ценности культуры правил.
При этом стоит учитывать, что названия культур очень условны и характеризуют скорее систему ценностных установок сотрудников, нежели реальные практики. Так, недостаточно развитая культура правил в некоторых предприятиях говорит отнюдь не о том, что там не хватает правил – напротив, нередко кажется, что их слишком много. В результате следование принятым регламентам и процедурам перестает быть ценностью для сотрудников просто оттого, что их физически невозможно запомнить и выполнить. Переход к культуре правил в данном случае означает систематизацию существующих регламентов и процедур, отказ от лишних, ненужных правил и неукоснительное следование оставшимся всеми сотрудниками, невзирая на должности.

Рисунок 1 – Используемая методология: теория спиральной динамики развития культур

Рычаги трансформации
В основе «Стратегии-2020» лежат амбициозные планы: менее чем за 10 лет компании предстоит почти вдвое увеличить основные показатели бизнеса. Для того чтобы достичь этого, мало организационных решений – необходимо, чтобы сами сотрудники разделяли цели, были амбициозными, не боялись брать на себя ответственность, искали новые нестандартные решения (рис. 2). Все эти качества максимально проявляются в культуре результата. Однако как быть, если культуры развиваются последовательно, и то место, где сейчас находится подразделение, на два-три типа отстает от целевого? Ответ кроется в последовательной, систематичной работе, затрагивающей все сферы бизнеса: отношения внутри коллектива, система  документооборота, целеполагание и контроль результатов, система подбора и развития персонала и многое другое.

Рисунок 2 – Система ценностей компании

Рисунок 3 – «Рычаги» трансформации

Развитие системы обратной связи создано для тех, кто не готов ждать, когда на их предприятие «придет Гемба», и хочет улучшить ситуацию уже сейчас. Задача этого рычага – дать возможность сотрудникам самим проявлять инициативу, участвовать в изменениях на своем предприятии. Третье направление работы – коммуникация ценностей. Очевидно, что трансформации такого масштаба, затрагивающие не только изменение подхода к управлению компанией, систему взаимодействия ее подразделений и сотрудников, но и отношение сотрудников к выполняемым обязанностям, невозможны без активного участия первых лиц. Важнейший элемент трансформации – личный пример топ-менеджеров. На уровне Корпоративного центра создана комиссия по этике, в состав которой вошли все члены правления «Газпром нефти», а также проектная рабочая группа, состоящая из менеджеров разных подразделений. В «дочках» создаются комитеты по этике, в которые входят руководители предприятий, в ближайшее время запланированы каскадные брифинги по корпоративному кодексу и ценностям, цель которых – дать сотрудникам представление о содержании документа, его значимости.

По единым правилам
Выгоды от трансформации корпоративной культуры для компании, кажется, очевидны, но что все эти изменения дадут рядовым сотрудникам? Если разработка стратегии дала представление о том, куда идти, то цель принятия кодекса – ответить на вопрос, как идти, дать набор правил, следование которым позволит достичь поставленных целей. Несмотря на то, что правила эти кажутся простыми и общепринятыми, их выполнение, как показывает практика, далеко не всегда является простым делом. Так, из близкого всем понятия «честность» следует не только то, что мы берем на себя обязательство всегда держать свои обещания.
Честность в понимании «Газпром нефти» означает также отсутствие конфликта интересов, прозрачность процедур при работе с внешними контрагентами, а также неукоснительное следование закону. Менталитет ответственного собственника – это не только бережное отношение к активам компании и постоянное стремление повысить эффективность, но также забота о ресурсах страны и планеты в целом. Менталитет победителя – это, прежде всего, победа над собой, умение побороть собственные слабости, стать лучше самому, прежде чем менять мир. И самое главное – это не указания, спущенные сверху, это правила, которые должны стать едиными для всех, по которым каждый сотрудник будет оценивать не только свою работу, но и работу коллег, в том числе руководителей. А когда есть единые правила игры, причем правила, разработанные с учетом реалий и задач именно «Газпром нефти» и принятые всеми участниками этого процесса, достижение цели становится только вопросом ресурсов, техники и технологий, которые являются важными, но все же вспомогательными факторами успеха.

Екатерина Мацкевич, начальник департамента по работе с персоналом «Газпром нефти»

«Для ответа на вопрос, почему стоит выбрать «Газпром нефть» среди других работодателей отрасли, было сформировано ценностное предложение сотруднику. Оно состоит из четырех основных частей: стабильная и успешная компания, карьерный рост и развитие, достойная зарплата и прогрессивная система льгот. Важное место в ценностном предложении занимает целостная корпоративная культура»