Решение кейса по модулю «Управление бизнес-процессами»

КЕЙС "СУПЕРФОРМ"

Алан Фолкс основал компанию «Суперформ, лтд» 20 лет назад, когда был уволен по сокращению с прежнего места работы. Основывая эту исключительно успешную производственную компанию, он стремился организовать все иначе, чем на его прежнем месте работы. В результате «Суперформ» традиционно имела сильную культуру, для которой были характерны участие рабочих в делах компании, инновационные процессы и обучение сотрудников. 

«Суперформ» производит комплектующие для ряда промышленных потребителей, в основном из сферы моторостроения. Стремление Алана всегда идти в ногу с последними достижениями технологии способствовало тому, что, начав с численности 10 человек, компания выросла и теперь в ней более 100 штатных сотрудников, и при этом существуют самостоятельные административный и производственный отделы, а также отдел продаж и отдел, занимающийся складом и поставками продукции. 

Алан внес в практику и «культуру» «Суперформ» свою любознательность и стремление быть на переднем крае новых идей в менеджменте, организации и технологии. С самого начала он был особо заинтересован в том, чтобы создать такую систему, которая гарантировала бы постоянное совершенствование, а миссией компании стали слова «Мы идем в ногу со временем, и это помогает нам быть среди лучших». В производстве используется инновационная система, которая позволяет «Суперформ» успешно осуществлять поставки продукции «точно в срок» трем основным производителям моторов Великобритании. С самого начала «Суперформ» работала по принципу тотального управления качеством (TQM), что позволило компании получить аккредитацию BS/ISO 9000. Зарплата сотрудников приближается к максимальной по отрасли. Алан использует в работе каналы коммуникации, созданные благодаря программе TQM, – это команды повышения качества, группы инструктажа, информирование производственного штата об обратной связи от потребителей и регулярные встречи с поставщиками на местах. Кроме того, в менеджменте проводится политика «открытых дверей», которая позволяет рабочим обращаться к менеджерам любого уровня. 

Однако по мере того, как компания расширялась и взрослела, функциональная эффективность этих процессов снизилась, особенно в области коммуникаций. В этой сфере теперь больше регламентаций и контроля, поскольку коммуникации стали требовать больше времени: компания не сумела адаптировать каналы коммуникации и другие системы к своим разросшимся размерам. 

На TQM стали сказываться и другие факторы. Компания пострадала от падающего спроса на моторы, произведенные в Великобритании, – ситуация, которую Алан мог бы предвидеть (и учесть в планах) заранее. Затем, два месяца назад один из трех производителей моторов, с которыми у «Суперформ» заключен контракт, неожиданно объявил о прекращении своей деятельности в Великобритании. 

Алан активно искал возможности для «Суперформ» в континентальной Европе, и к нему обратились два производителя автомобилей с предложением открыть для них производство комплектующих «Суперформ» в Европе. Эти контракты «на перенос системы» означают для «Суперформ» отход от ее британской модели ведения операций. Кроме того, Алан ведет переговоры по нескольким контрактам на поставку продукции своего британского завода европейским производителям электроники и спортивных товаров. Решающим фактором в этих переговорах по небольшим контрактам стала высокая репутация «Суперформ» по поставкам точно в срок. 

Заключение контрактов на открытие производства в континентальной Европе будет, однако, означать, что директору по производству «Суперформ» и ведущим менеджерам придется по нескольку раз в год покидать завод в Великобритании. Дополнительные контракты на поставку продукции британского завода потребуют привлечения новых сотрудников и введения ночной смены, а этими изменениями в практике работы недовольны менеджеры офиса и склада. Они предупредили о полном провале системы TQM и программы коммуникаций, которые не были рассчитаны на работу ночной смены на заводе. Сотрудники ночных смен будут исключены из нынешних программ и станут работать по новой системе оплаты и по новым условиям трудового договора. 

Директор по производству напомнил Алану о необходимости поддерживать имидж компании «Суперформ» как «хорошего работодателя». Менеджер по продажам и секретарь компании говорят Алану, что сотрудникам компании кажется, что он отошел от идеалов компании и ее традиционной базы потребителей, что он избегает разговоров с сотрудниками и не проконсультировался с внешними экспертами. Менеджеры по поставкам и производству и менеджеры склада громко заявляют о том, что контракты по «переводу системы» истощат человеческие ресурсы «Суперформ». И только директор по производству считает эти контракты хорошей идеей, поскольку они опираются на накопленные «Суперформ» опыт и знания, и компания смогла бы извлечь из них максимум, если выявит ранее скрытые расходы и потребности в ресурсах. Отрезвленный такой реакцией, Алан размышляет о своих планах по долгосрочному выживанию «Суперформ» и о том, какую реакцию они вызовут. Он задумался о том, каким образом программа качества «Суперформ» уже пострадала и может пострадать в будущем из-за его плана выживания, и о том, что он может предпринять для восстановления системы TQM. Ему нужно быть уверенным, что она способна эффективно решать любые проблемы, которые могут возникнуть в связи с планом по выживанию. «Но это еще не все, – говорит он себе. – Мне нужна стратегия изменения, чтобы успешно реализовать новый план выживания».

Задание:

1. Что предпринять для восстановления системы ТQM (тотальное управление качеством) на предприятии?

2. Какую стратегию изменения вы бы предложили Алану. Обоснуйте свой ответ